没学会爬就想跑-中国广告业发展思索之一

   
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作者:孙雷

发布于2004年7月10日

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概 要:

我们实际上缺乏的是对于管理的深刻理解,不懂得如何管理广告代理生意,如何管理广告代理加媒体代理生意,如何管理广告代理生意加公关生意。我们需要铭记的是,任何复合生意都会令管理的难度系数急速加大;我们认为我们知道怎么从事是项业务,实际上我们不知道;我们认为广告公司的实质在于人才的竞争,其实广告代理之间的竞争,是管理!
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一直从事传播行业,从乙方的互动营销咨询顾问,成为甲方品牌管理者享受国际性广告公司的服务;从国内广告代理公司到本土的媒体代理兼广告代理公司,业内种种生意模式我基本都有所体验。种种盈利方法也能说出个一二。

有一种模式似乎正在流行,很多国内的广告公司纷纷宣布它们正在为客户提供整合营销传播服务,而且因此成立了广告、公关、促销活动等诸多部门或者业务单位的"集团"。这种现象从战略的角度来看,可以称之为广告代理业的横向延伸尝试。这种横向延伸是否适合中国的广告代理公司?应该讲,须视乎不同公司的发展水平而定。但是,很多公司实际上并没有深刻理解这种模式的实质,也没有做好充分的准备,却依然一往无前。我对它们的勇气表示钦佩,对它们的未来发展持悲观态度。

一切都需要从本源出发才能理清头绪。我所理解的广告代理生意,不是设计画册,不是VI,不是销售媒体,不是营销咨询,不是活动策划,不是媒体公关,不是这以上的一切。而这些,目前都被笼统称之为广告业,经营主体都注册成为广告公司。

原因有三个:政府对于广告业的界定从来就没有明确过;客户自己也稀里糊涂,从来就不了解专业服务的真正价值;从业者本身缺乏专业素养,不懂得如何通过真正的专业化获得竞争优势。我所理解的广告代理生意,简单来讲就是广告创意以及媒体发布。将这两项业务进行整合,就是广告策划。如果长期为客户提供服务,有必要进行战略性的品牌规划。如果是短期的业务,正确的理解客户的需求以及品牌战略框架就已经足够,做得再多,客户不会为此买单。
 
关于“全面广告代理公司”

编者按:

目前大部分所谓“全面广告代理公司”,他们号称可以提供整合营销传播服务,他们声称只要有客户,他们就可以一条龙的全面广告代理服务,而实际上,他们往往将公司建立在依靠关系建立的一、二个客户或者一、两个媒体资源上面,通常他们的专业实力无法赢得客户提供的专业服务费用。这些公司是瓜分20%营业额的那80%部分,通常在博取第一桶金之后,创业者无心继续往专业化方向发展而选择退出这个行业,实现投资转型,因而经常起起落落,经营寿命极其短暂。


这里看广告业四种角色的定位。

为什么会出现这种整合营销传播集团?这是因为国外的广告业已历经百年变迁。随着竞争的加剧,客户需求越加挑剔,管理咨询公司向下延伸试水营销咨询以及品牌管理生意,广告代理公司不得不需求新的生意模式以更好的满足客户需求,建立竞争优势。而整合营销传播集团是建立在单一广告业务良好运营的基础上的进一步发展。这就意味着它是管理者的主动选择,是有着清晰的理论依据,明确战略指引以及坚定实践支持的举措,它标志着广告代理行业的发展的最高境界。通过业务横向延伸,建立公关、互动、直效、促销以及广告等业务的整合架构来为客户提供“一站式”服务,客户的整体传播都可以通过这种架构加以规划并统一以达到最大的合力。您现在阅读的文章来自品牌几何网站brandvista.com

相对于高度发展的国外同仁,本土很多广告公司即使发展到一定的规模,管理问题仍然极为突出:从人员薪酬架构,团队建设,文化管理,流程管理等等方面都混乱不堪。他们能够得到发展是因为,曾几何时关系资源决定了生意来源,整个行业的专业水平很低,客户的专业要求不高,这几方面的因素决定了在那个时代的确可以用非专业手段提供“专业”服务。但是实际上在专业方面它们并不具备真正的竞争优势。这些自身专业并不具备竞争优势的广告公司在进行横向延伸的时候,虽然号称自己是整合营销传播服务的专家,但是实际上仅能够拥有业务的名称而已,并不具备从事业务的能力,更加不具备操作该项业务并取得盈利所必须的核心竞争力。 而为什么这些公司会声称自己能够从事其并不能驾驭的业务呢?原因很简单,作为服务性的公司,知识跟着人走,这些广告公司的老板想当然的认为“不就是人嘛!需要的话招一个过来不就解决了,反正我只要有客户资源,就肯定有生意做。”

这种想法无可厚非,但是如果找一个人就能够解决问题,那么专业型的公司就没有任何存在意义。经营一项业务,需要的决不仅仅是业务知识,而是建立一整套专业的业务系统。尤其是到了今天,整个行业的发育水平已经越来越不允许类似情况的存在,客户会用挑剔的眼光审视你的每一个提案,如果你的专业程度无法达到他们的要求,那么只能说声抱歉而另觅贤良。那些抱着类似观念的老板一觉醒来,难道就不能感觉到自己的身边危机四伏?

  那种万金油式的公司幸福生活的时代一去不复返了。渐渐的,我们发现,从真正的专业角度出发,广告与公关之间的差距就像广告与审计之间的差距一样远。按照同样的逻辑,真正具备竞争力的公司业务组合绝对不能够仅仅根据想当然进行设计,而是应该根据自身的核心竞争力,自身的战略远景,客户的真正需求,公司的业务状况等进行综合规划,才能建立有竞争力的生意组合,让每一项业务都能够有所收益。当设计出理想的业务组合之后,需要认真解决的是各个层次,各个工种之间的协同问题。因为相比管理单一业务来讲,管理复合业务的复杂程度是以几何级数倍增的。

这无疑是一种专业,一项挑战,但是我们决少听到本土广告公司致力于类似的尝试,什么公司是以成本中心和利润中心的方式进行管理的呢?什么公司能够真正按照小时来对人员的智力成本以至运营成本加以估算?什么公司建立了关于公关、广告以及互动的整合业务流程?什么公司在试图建立这样一种平台,能够让各类人才得到各种知识的共享和专业水平的提升?而这些才是国际性广告公司竞争优势的来源,是他们管理的实质。

即使我们能够模仿鸟类拍打翅膀的动作,但是我们仍然无法飞翔。我们不能模仿表面,仅仅形似并不能够带来任何实际意义。我们启始于模仿,但不能终结于模仿。

我的基本论断是:中国的广告公司在还没有学会爬的时候就想跑。我们实际上缺乏的是对于管理的深刻理解,不懂得如何管理广告代理生意,如何管理广告代理加媒体代理生意,如何管理广告代理生意加公关生意。我们需要铭记的是,任何复合生意都会令管理的难度系数急速加大;我们认为我们知道怎么从事是项业务,实际上我们不知道;我们认为广告公司的实质在于人才的竞争,其实广告代理之间的竞争,是管理!

新世纪来临,我们需要审视自己的公司运营:

只有好的人才,而无法使其才能得到有效的发挥,实际上是对人才的浪费;

只有好的创意而没有管理能力,得到的只是短期的生意,而不是长期的优势;

只有好的理念而没有脚踏实地的管理,中国最好的广告其实只是空谈,即使有,也只是天才的爆发,而不是整个行业的实力展现。


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作者简介:

孙雷,资深品牌以及策略顾问,现居于北京。

孙雷先生为资深品牌以及策略顾问,有着多年的品牌、营销策略规划以及整合传播实施执行经验。历任多家跨国以及本土营销咨询、整合传播服务公司高级管理以及策略规划职务,曾在中国网络通信有限公司负责品牌管理工作。曾为以下客户提供过品牌战略咨询、品牌推广策略以及创意服务:一汽-大众,澳柯玛空调、一汽丰田、东风柳汽,四川省旅游局、中国网通、LG电子、北京延利食品等。

作者欢迎您与他探讨您的观点和看法,电子邮件:9sun9(@)sina.com.cn

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本文编辑:小容 2004年7月10日

 

 


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