我们需要了解什么样的"竞争对手"?

   
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友情供稿:汪德宏
迈迪先机品牌管理公司品牌经理
2003年5月

"知己知彼,百战不殆"这条战争规则对商业竞争而言也是有非常重要的意义的,了解竞争状况是企业制定市场策略、尤其是新品牌上市必须要做的"家庭作业"。但市场上竞争品牌那么多,我么都需要挨个儿去了解吗?

显然不是,我们只需要选择性地了解一些比较重要的竞争品牌,通常包括以下几类:


1.市场领导者:品类的领导品牌不管是作为其市场地位、还是它的市场策略与成功经验都值得我们去关注。如果我们是要与它抗衡,需要知己"知彼";如果我们想另辟蹊径,需要绕开领导品牌的前沿阵地;如果我们还太小,不妨采用"跟随战略",跟随谁?当然跟随市场的领导者啰,和它提供同样的东西(产品、包装等),但在价格上或其它方面(如服务)做得比它更好,毕竟大有大的难处嘛。譬如说,如果我们要做牙膏,当然要了解高露洁;如果要做洗洁精,当然要了解白猫……


2.直接竞争者: 在一个品类内处在同一个细分市场内的品牌间的竞争是针锋相对的,所以我们需要了解与我们处在同一细分市场的"直接竞争者",这里的"直接竞争"主要是指两个或几个品牌有着相似的定位,即面对相同/近的目标人群,提供相同/近的消费者利益。

了解"直接竞争者"的主要目的是扬长避短,以采取更有效的、甚至是针对性的竞争策略。例如,高露洁与佳洁士牙膏属于在全球范围内的直接竞争品牌,从美国市场开始,双方的竞争可谓不分上下。在中国市场,高露洁1992年率先进入,以进口产品为主,一直到1995年在中国市场的成就并不明显(全国销量份额<2%);1996年佳洁士开始进入中国市场,在强大的市场支持下在广东、北京市场取得快速成功,高露洁感受到了压力,开始加大市场拓展和竞争的力度,尤其是在新产品开发上,高露洁始终保持比佳洁士至少早3个月的进度,从而处处掌握了先机,奠定了其中国牙膏市场领导品牌的地位。您现在阅读的文章来自品牌几何网站。

需要注意的是,了解"直接竞争者"并不一定都是为了将对方置于死地,相反,很多时候直接竞争品牌之间是相互依存的关系。最典型的例子是可口可乐与百事可乐之间的关系。如果你认为可口可乐最大的竞争对手是百事可乐,那没错!但如果你认为可口可乐最大的敌人是百事可乐,那不但百事可乐不乐意,可口可乐也不答应!因为这对难兄难弟一起推波助澜,带动了全球"碳酸饮料市场"、更具体说是"可乐市场"的增长。这里,可以借用政治术语"竞争合作关系"来描述这种状态。当然,这种竞争合作关系是需要规范的市场体系、理性的市场操作、甚至还需要加一点"默契"才能够实现的。在国内市场,直接竞争品牌之间通常都是你死我活的,好像都在走战争中的"零和规则"。"双汇"采用"三十六计"中"请君入瓮"将"春都"挤出"火腿肠"的舞台,"椰树"采用"孙膑赛马"之计将"椰风"的市场冲得七零八落……诸如此类,"同行相轻"发挥到了极致。

当然,也有不成功的"竞争合作"的例子。宝洁公司的汰渍洗衣粉一直将联合利华的"奥妙"洗衣粉当成直接竞争对手,因为双方都是知名的国际品牌,价位上也明显高于国内品牌。刚开始也算是和平共处,没想到半路杀出好几个程咬金--雕牌、奇强等,不但广告铺天盖地,价格还便宜,1999年汰渍与奥妙都坐不住了,竞相降价,较上劲了,随之而来的外资企业特有的高成本让汰渍架不住了。这时候汰渍突然想起了"竞争合作关系",决定不但不再降价,还立即将汰渍提价,并希望籍此市场行动向奥妙发出停战信号,以便双方继续在中高价位洗衣粉上和平共处。可惜奥妙没有接这"绣球",继续将价格拉到现在中价位(RMB3.5/400克),其结果可想而知--汰渍损失惨重,销量创历史新低,奥妙却捡了个大便宜,稳坐中价位洗衣粉的领导地位。后来汰渍终于从挫折中缓过神来,在2002年把价格降得比奥妙还要低,这是后话。如果说"双汇-春都"、"椰树-椰风"之争属于缺乏理性的市场操作的话,那"汰渍-奥妙"的不成功"竞争合作"则属于没有默契了,据知情人士反映,那是奥妙已经把直接竞争的对象换成"雕牌"了。

3.快速增长者:通常指市场地位的变化较大、业务增长超过品类平均发展水平的品牌。这些品牌可能现有的市场基础并不高,但前景广阔,并有可能在一段时间改变品类的市场格局。分析快速增长者一方面可以帮助我们了解、乃至借鉴其增长策略,另一方面,这些快速增长品牌将有可能逐渐演变为我们"直接竞争者"甚至是"市场领导者"。例如,洗发水市场一度是宝洁"四大天王"--飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣的天下,当广东的后起之秀--"拉芳"洗发水2000年出世时,并没有引起太多的行业关注,但截止到2002年在短短的3年时间内"拉芳"的市场份额已经达到5%,超过了潘婷成为中国洗发水市场的第四品牌,可以称之为洗发水品类的"快速增长"典范了。

4.替代品:竞争的定义"狭义"与"广义"之分。狭义的竞争指在同一品类内的不同品牌之间的竞争,其中又以"直接竞争"最为激烈。广义的竞争指更广泛意义上的竞争,这一点在Michael Porter的Five Forces(《竞争策略》)中有详细地论述。我们这里主要讨论一种更直接的情况--替代品竞争。所谓"替代品",指不属于该品类,但对该品类的使用效果有一定的替代作用的独立品类。例如,洗衣粉与洗衣皂之间就属于"替代"关系,早期国内的消费者多使用洗衣皂(肥皂)来洗衣服,后来随着生活水平的提高以及洗衣机的逐渐普及,洗衣粉逐渐替代了洗衣皂,造成洗衣皂的市场总量急剧下降;然而,洗衣粉也不能完全替代掉洗衣皂,因为很多中国消费者还有手洗的需求(如去顽渍、贵重衣物、内衣、儿童衣物等),而手洗基本上都需要使用洗衣皂。截止到2001年,虽然洗衣皂的市场总量仍然逐年下降,但下降幅度已变小,并且洗衣皂仍然占据衣物洗涤市场总量的近20%。

在这样一种替代竞争的状态下,品类内的主要品牌不仅要看到"锅内"的竞争,还要看到"锅外"的竞争,因为这两口"锅"是此消彼长的。如果这种"此消彼长"是不可逆转的市场趋势,品类内的竞争品牌、尤其是领导品牌必须要尽早意识到这种风险,以便采取主动。例如,当时国内洗衣皂的领导品牌--雕牌就顺势而上,推出雕牌洗衣粉,不仅保护了企业的整体销售业绩没有受到洗衣皂被替代的影响,反而利用洗衣粉将雕牌的品牌地位进一步巩固,使得洗衣皂与洗衣粉互为支撑,截止到2002年底,雕牌洗衣粉、雕牌洗衣皂仍分别是两个品类的领导品牌。

对于成熟的品类而言,首先还是关注品类内的竞争,然后才关注替代竞争。而对于一些不成熟的品类,却首先要关注替代竞争,因为替代是相互的,不是你替代别人,就是别人替代你。例如,国内洗手液市场一直不成熟,因为洗手市场自"古"以来都是香皂的天下,消费者尚没有形成用洗手液洗手的习惯,一项定量消费者研究表明,70%的消费者不愿意使用洗手液是因为"一直习惯用香皂"。在这种环境下,只看到现有的一点洗手液市场总量是谁都吃不饱的,如早期的开米、守肤洁,包括后来的蓝月亮、威露士都没有形成大的气候。因此,洗手液品牌、尤其是领导品牌(如蓝月亮)应该着眼于"替代竞争",通过市场教育引导消费者转变消费习惯,让更多的消费者从用香皂转向使用洗手液。当然,这样做香皂品类的主要竞争品牌(如舒肤佳、力士等)是不会坐而不视的,但一旦消费习惯的改变形成一种趋势,这种趋势是不可逆转的,香皂品牌的替代竞争策略不是扼杀洗手液,而应该是顺势而上,主导这样的演变(如雕牌的策略),最终是推动了整个洗手液品类的发展,在正常的市场操作下,将有望形成前文所述的"竞争合作关系"。

 

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