外资商业银行广告管理制度优势分析

   
回到主页

作者:张晓斌 2003年7月 某中资银行负责人

本文首发于品牌几何网站,独家发布,严禁转载。


许多金融从业人士都十分清楚,入世以后,"外资银行将以更为广泛的产品选择,更为优惠的服务价格,更为便捷的服务界面,以及更为有效的市场推广手段,与中资银行展开一场争夺客户的竞争,并进而谋求其市场主导地位" 。何为"更为有效的市场推广手段",我们认为:这主要包括以下三层含义:


一、广告费用规模优势。

据最新一份市场监测报告 显示:自1999年至2001年9月末,香港地区花旗银行和汇丰银行广告费用总额分别占同期五大中资商业银行在全国范围广告费用总额的23.26%和57.18%,与同期上海地区五大中资商业银行的广告费用总额相比,则分别是3.48倍和8.55倍!


(表3-1 资料来源:Publicis . Ad - Link Hongkong Office)
注:香港地区货币计量单位为港币,全国和上海地区货币计量单位为人民币元。)


关于广告费用的支出总额,某中资银行曾有内部文件作了明确的规定:各省级分行每年广告费用总额最高按当年度"计费收入" 的一定比例提取。按照这一标准,该银行上海市分行2000年度的广告费用总额最高应为人民币3000万元。但当年该行实际支付各类广告费用总额为1400万元(注:对于实行"费用总额管理"的中资商业银行而言,广告费用的膨胀将意味着挤占与员工切身利益相关的工资费用。)作为大陆金融中心的上海如此,更何况其他城市。中资银行与外资银行相比,在广告费用支出上的差距是何等之大!


我们估计:外资银行为求尽快在国内市场树立其企业品牌和金融服务品牌的市场形象,从2002年开始,其在大陆境内,特别是上海地区的广告费用将逐年上升,而且年递增率也将逐年增加!如果外资银行的广告费用市场份额超过中资商业银行,加之其本身已经成熟的金融产品,将对五大中资商业银行的市场竞争力形成强劲的挑战!您现在阅读的文章来自品牌几何


二、广告决策制度优势


对花旗银行和汇丰银行的广告决策制度进行考察,我们发现,较之于中资银行,其有以下三大优势:


(一)"总部-地区分部-当地分行"三级广告管理模式。


我们发现:花旗银行和汇丰银行的总部负责对企业在全球的广告进行战略规划管理,其中,包括对特定品牌承诺进行定位 ,制定各地区分部年度广告计划等等。而地区分部则在总部品牌总体规划的要求下,将总部的规划当地化,并转换成为一份可以操作的计划,包括根据当地市场需要(包括当地业务拓展计划和当地消费者特征研究),针对所辖区域(花旗银行上海分行和香港分行均隶属于设立于新加坡的亚太区分部)分行的广告需求,确定地区年度广告总预算,明细广告项目,并负责主要广告项目的创意和执行以及全年辖区内各地分行广告项目执行效果的监控评估。而地区分行则主要负责执行由地区总部下达的各项广告计划,并负责收集市场监测数据。


这种由上至下的广告三级管理模式较之于中资银行的广告管理现状而言:既有效地统一了品牌形象,又适应不同市场的差异性;既能有效地整合全球资源,又给各地机构资源运用的空间。这种制度值得中资银行借鉴。


(二)广告经理-品牌经理-代理商三权制衡决策制度。


无论是广告预算立项,广告组织实施,还是广告效果评估,花旗银行和汇丰银行都采取这种三权制衡的决策制度。


广告预算立项:品牌经理基于业务拓展需求,提出部门年度广告预算计划和业务发展量化目标。广告经理整合各部门预算计划并作初步修正,向代理商提交广告需求报告。代理商根据需求报告,向银行提交年度推广策略报告及年度总预算。广告经理据此再次修正年度广告总预算计划,设定广告各项预期量化目标及与之配套的业务发展目标,并报地区总部审核。


广告组织实施:代理商根据品牌特性和目标消费群特征,提交创意方案,广告经理和品牌经理分别就表现形式和业务功能描述提出意见。三方达成一致,方案方可执行。在实施过程中,代理商负责媒体推广,品牌经理负责业务支持,广告经理则负责各项事务的协调。


广告效果评估:品牌经理负责业务拓展预期量化目标和实际目标的比对分析;广告经理负责广告效果的预期目标(含量化和定性目标)和实际目标的对比分析。广告经理和品牌经理据此对各自业绩作出评估,并承担相应责任。


很清楚,这种三方制衡的决策制度,由于充分考虑了业务的市场性和广告的专业性以及各类事务的整合协调性,其优异性远远大于当前中资银行单极化的"领导决策制"。您现在阅读的文章来自品牌几何


(三)与广告代理商长期稳定的伙伴合作关系。


考察中,我们发现,花旗银行与全球广告代理商Young & Rubicam公司有着长期稳定的合作关系。而汇丰银行也与Puris Lintas公司保持了多年的合作关系。这种长期的,伙伴式的合作关系令花旗银行和汇丰银行在广告营销和品牌管理领域获益菲浅。由于长期的合作,P&L公司能够在汇丰银行在香港地区企业形象开始下降的时候,能够推出以"汇丰正在努力改变速度"为主题的系列形象广告,既保持了汇丰一贯的品牌风格,又向消费者传递了"汇丰正在努力改变形象,以适应消费者需求"的形象。同样由于长期的合作,Y&R公司为花旗创建了一系列诸如CitiBusiness,CitiDirect,CitiTrade,CitiPlaza 等一系列统一基于"Citi",但却是价值诉求点各异的品牌形象 。此外,作为一家长期为金融行业服务的广告代理商,Y&R还为花旗奉献了许多诸如"消费者行业特征调查"和"如何量化评估品牌资产"等第一手专业研究报告。这些报告又为花旗进一步改进市场现有的广告提供了翔实的参考依据。


反观五大中资商业银行,目前还没有一家银行与一家专业的广告代理商建立起长期稳定的合作关系。在如何建立与广告代理商的合作伙伴关系的进程上,五大中资银行甚至还没有迈出一步。目前存在的较为突出的问题主要包括:


1,普遍没有建立统一的广告代理制度。令人担忧的是,各地分行"自行其是","自作主张"的市场广告正在肢解,腐蚀着五大中资银行的企业品牌形象,更无从谈起建立一个独具特色的产品/服务品牌形象。此外,五大中资银行中,目前还没有一家实行广告品牌分类代理制度 。中资银行要想在市场树立起一个成熟,有个性,有市场的服务品牌,事实上连一个稳定的制度基础都没有形成。


2,广告代理商专业水准低下。到目前为止,除个别项目(如,建设银行95533理财管家形象设计由J. Walter Thompson执行,新长城卡广告创意拍摄由Publicis Ad Link执行),中资银行开始聘用具有国际水准的4A广告公司代理执行以外,其他项目,银行均是按"行政任务"(请注意:按行政任务)交由指定的当地广告代理商执行。由于缺乏国际4A所掌握的一整套品牌管理制度,这些专业水准相对低下的广告代理商对于"如何使广告更加有效",以及"如何塑造独特的品牌形象"普遍存在一知半解的现象。这些由当地广告商代理执行银行广告所引发的无效广告现象比比皆是,包括:广告创意并未切中产品和消费者的核心价值;广告活动(包括媒体投放和促销活动)不能贴近目标消费群;不能提供一整套评估标准来评估广告是否有效。他们得以生存至今的唯一方法就是:以各种手段取悦于银行广告主管或银行有关领导。


特别值得一提的是,这种现象与前文所述的"领导决策制"的广告管理制度有着极为密切的关系。除了现代广告意识尚未萌发等因素以外,无可避免地掺杂着些许道德风险!


三、广告整合组织优势


前文已经说过,外资银行今后获胜的手段之一就是其令人"眼花缭乱"的市场推广手段。我们将这种"眼花缭乱"理解为对现代广告"整合营销"的运用和推广以及强有力的组织保障。在海外市场多年的市场广告实践,外资银行已经积累了极为丰富的实践经验。他们知道,如何让广告更加有效:他们不仅擅长捕捉消费者的兴趣,而且擅长激发他他们的欲望;他们不仅擅长优化媒体资源,而且擅长媒体创新;他们不仅有国际水平的广告合作伙伴,而且有强有力的组织机构作为支持保障。他们对于广告,销售促进,公共关系,直接营销和人员销售等促销手段的综合运用,就象乐师摆弄手中的小提琴一样自如。


而中资商业银行的广告,则更象一个孤独游走的骑士。在本文开头的案例中,当长城卡电视广告在投放的四个多月期间,面对消费者逐渐上升的申办需求以及"手续繁琐,不够简便"的抱怨,银行依旧没有撤除"提供担保"、"单位盖章"、"二周领取"等令人不能容忍的消费障碍。难怪,信用卡的发卡量会下降26.71%。(此文会随后刊登于品牌几何网站!)

 

   

Copyright 2000-2003, BrandVista.com. All Rights Reserved.